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Öffentliche Großprojekte: Starkes Rückgrat versus hohe Kosten

Dr. Ing. Norbert Preuß
Kommentar zu Studie der Hertie Business School – Kosteensteigerungen bei Öffentliche Großprojekten, von Dr. Ing. Norbert Preuß

Nur starke und erfahrene Projektmanager sind in der Lage, den Point of no return einzuhalten und die  explodierenden Kosten bei öffentlichen Großprojekten wieder einzufangen, meint der für CBRE tätige Experte Prof. Dr. Ing. Norbert Preuß. Anmerkungen zu der von der Hertie School of Governance erstellten Studie, wonach Öffentliche Großprojekte um durchschnittlich 44 Prozent teurer werden als geplant. Details zur Studie stehen hier online: http://www.hertie-school.org/infrastructure/

Stuttgart 21, Berliner Flughafen, Hamburger Elbphilharmonie – die Kritik an den Kostenexplosionen bei Großprojekten in Deutschland reißt nicht ab. Daneben gibt es zahlreiche weitere Fälle, die indes nicht so prominent in den Medien behandelt werden.

Etwa die künftige Zentrale des Bundesnachrichtendienstes in Berlin oder der Sitz des Bundesverfassungsgerichts in Karlsruhe, wo sich die Kosten für die Renovierung gegenüber der Planung bereits mehr als verdoppelt haben.

Kostensteigerung bei 44 Prozent der öffentlichen Großbauprojekte

Dass der ursprünglich kalkulierte Kostenrahmen bei öffentlichen Großprojekten regelmäßig gesprengt wird, ist jetzt auch wissenschaftlich belegt. In einer Studie der Hertie School of Governance wurden 87 Hochbau-Projekte untersucht, die seit dem Jahr 1960 realisiert oder begonnen wurden. Das Ergebnis: Die Kosten liegen bei der Fertigstellung im Durchschnitt 44 Prozent über dem kalkulierten Preis. Das ist eine Größenordnung, bei der man entweder von einer grundlegend falschen Planung ausgehen muss oder von Verstößen gegen einfachste Bauregeln.

Wie lassen sich solche Kostensteigerungen nun bei künftigen Großprojekten verhindern? Die Antworten klingen simpel, sind es aber nicht: Indem wir die Projektplanung, insbesondere die Bedarfsplanung in der Entwicklungsphase, realistisch gestalten, die Zuständigkeiten klar definieren und das Controlling verbessern.

Politisch geschönten Kosten entgegenwirken

Zuerst einmal ergibt es Sinn, einen externen Projektmanager als Stabsfunktion in solch ein Großprojekt mit hinein zu nehmen. Als Controlling-Instanz entwickelt er gegen den politischen Druck realistische Zielvorgaben für Kosten und terminliche Eckdaten. Widerstehen muss er dabei den politisch Verantwortlichen, die häufig zu Recht davon ausgehen, dass sie das Projekt nur mit einem äußerst optimistischen oder gar geschönten Kostenrahmen durch die Instanzen bekommen. Denn unrealistisch niedrig angesetzte Kosten bei der Planung führen in logischer Konsequenz zu deren  Explosion in der Wirklichkeit. Aber natürlich ist nicht immer eine Absicht im Spiel. Die Risiken werden in der Frühphase oft einfach nicht erkannt oder nicht richtig bewertet. Erschwerend kommt dann hinzu, dass viele Verantwortliche die Risikoentwicklung über den Projektverlauf nicht mit der nötigen Systematik verfolgen und ihre Entscheidungen nicht in angemessener Weise der Realität anpassen.

Natürlich ist es nicht einfach, sich den politisch Verantwortlichen entgegenzustellen und unmissverständlich darauf hinzuweisen, dass der Kostenrahmen oder die Zeitschiene ihres Prestigeprojekts utopisch ist. Das erfordert eine starke Persönlichkeit und das beruhigende Wissen, dass die Warnungen keine negativen Konsequenzen für die eigene berufliche Karriere haben. Deswegen ist es sinnvoll, diese Stabsfunktion extern zu besetzen. Dies gilt insbesondere für die ersten Entwicklungsschritte des Projektes, wenn die Eckdaten etwa zum Kosten- und Terminrahmen belastbar zu bestimmen sind.

„Politiker in der Leitungsfunktion als Bauherrn der öffentlichen Hand“

Zweitens ist ein Politiker in der Leitungsfunktion beim Bauherrn, der öffentlichen Hand also, häufig nicht die richtige Besetzung. Die Projekte werden immer technischer, und der Entscheidende muss in der Lage sein, komplexe Unterlagen beurteilen zu können, die ihm die Fachplaner vorlegen. Das erfordert Wissen, das häufig selbst die Kenntnisse von Architekten und Bauingenieuren übersteigt. Und es erfordert einen intensiven Zeitaufwand. Kaum ein Politiker kann diese beiden Voraussetzungen erfüllen. Deswegen sollte die öffentliche Hand einen Bauexperten mit dieser Aufgabe betrauen. Auch wenn aus nachvollziehbaren Gründen der demokratischen Legitimation ein Politiker in leitender Funktion wünschenswert wäre, hängt ein Großteil des Projekterfolgs nun mal von der richtigen Person an der Spitze ab. Die Entscheidung über die Besetzung sollte in einem Assessment Center fallen, das die Kandidaten durchlaufen.

Sind die beiden Leitungsfunktionen mit Experten besetzt, dürfte auch die Einhaltung des Point of no return möglich sein. Ab diesem Punkt haben Änderungen unvertretbare Kosten und Bauverzögerungen zur Folge. Beim Flughafen Berlin und bei der Elbphilharmonie wurde der Point of no return bekanntlich mehrfach missachtet. Politische Interessen des Bauträgers haben sich hier immer wieder gegen das Einmaleins des Bauens durchgesetzt. Projektleiter mit einem starken Rückgrat müssen sich dem entgegenstemmen, damit solche Kostensteigerungen endlich der Vergangenheit angehören.

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